Качества руководителей

|

Люди, материально-техническая база и деньги задействованы в бизнесе. Люди оценивают информацию, принимают решения и эффективно используют деньги и материалы. Поэтому люди, составляющие предприятие, являются наиболее ценным “средством” в любом бизнесе и важнейшими объектами менеджмента.
Специалисты считают, что прежняя основа менеджмента – “твердые С (hard S) ” – стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), не столь надежна, как ожидалось. Важнее оказались “мягкие С (soft S) ” управления: сотрудники (staff), способности, навыки (skills), стили (styles), совместные ценности (shared values).


Менеджмент включает в себя прогнозирование, планирование, организацию и мотивацию усилий сотрудников для достижения целей предприятия, контроль за деятельностью сотрудников.
Функции руководителей заключаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов – строить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать.
Руководитель должен обладать многими умениями и навыками. Концептуальные умения и навыки позволяют руководителю видеть предприятие как единое целое и в то же время понимать, каким образом в нем осуществляются операции по достижению отдельных целей. Способность собрать команду и работать с каждым из ее членов – это умение строить межличностные отношения. Руководителю надо иметь представление о производственных процессах: о технологии, методах, оборудовании.
Если у руководителя все хорошо получается, он порой опасается передоверять свои полномочия сотрудникам. Но если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено.
Добивается успеха тот, кто формирует квалифицированную команду сотрудников и создает для их деятельности убедительную мотивацию. Мотивация – это искусство инициирования и поддержки деятельности людей, направленной на достижение какой-либо цели, возбуждающее в людях их собственное желание действовать, без понуждения.
При неумелом ведении дела все проблемы – скучные и сделать их интересными, вовлечь в их решение всех сотрудников, стимулировать их творческие возможности, может только руководитель, способный воодушевлять людей.
“Не бывает мотивации без большой цели. Воодушевить людей может тот, кто верит в себя, в стоящие перед ним и перед его сотрудниками цели. Воодушевление дает возможность обрести веру и убеждение. Воодушевление побуждает человека к действиям. Воодушевление лишает приказ жестокости. Воодушевление – способ воздействовать на других людей, не доминируя над ними. Воодушевление заинтересовывает и пленяет людей. Кто умеет воодушевлять других, может отказаться от принуждения” [13] .
Руководители ответственны за успешную деятельность подразделения, цеха, предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие подчиненных и те охотно работали под их началом. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию. Менеджеру рекомендуют быть выдержанным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если рабочие чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.
Плохие отношения между руководством и сотрудниками рано или поздно станут отрицательно сказываться на эффективности труда, на удовлетворенности сотрудников работой, на их отношения с клиентами и на положении предприятия на рынке. Не зря на западных предприятиях “человеческим отношениям”, т. е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание – от них зависит рентабельность работы предприятия. К сотрудникам любых уровней относятся уважительно и не дай бог какому-либо начальничку пренебрежительно отнестись к нижестоящему – молчаливая обструкция подчиненных может серьезно осложнить ему жизнь.
Примером стараний отдавать дань уважения каждому за его работу служит вошедший в практику в англоязычных странах термин “deaning lady” (чистящая леди, леди чистоты) – так называют в фирмах уборщиц даже в штатном расписании. Поясним, что в жизни слово “леди” применяется при особо уважительном обращении, а обычное обращение – “миссис” или “мисс”.
Если рабочий что-то сделал не так, менеджер беседует с ним наедине, чтобы предупредить повторение ошибок. Избегают критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых стран, поддерживаемых профсоюзами, весьма высока. Автор с огорчением вспоминает случай, происшедший в период его работы в Дании, когда рабочий немедленно уволился, даже не потребовав положенной компенсации, только из-за того, что автор, бывший его начальником, повысил на него голос, отчитывая за недостатки в работе. Наши квалифицированные специалисты тоже знают себе цену и не будут терпеть унижений. В этом мы уже догнали развитые страны.
Для руководителя считается обязательным держать слово. Чтобы не утратить доверия подчиненных, он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по ряду причин решен быть не может. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается, и уважение к фирме растет.
Выполнение работ разного типа теми же людьми приводит к ошибкам, дополнительным затратам, снижению производительности. Поэтому избегают объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т. д. Работу поручают конкретному человеку в объеме, который реально может быть выполнен.
Если вы хотите стать успешным руководителем, следуйте этим рекомендациям:
Будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике.
Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать.
Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами, на суждение которых всегда можно положиться.
Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсевайте даже квалифицированных людей, которые не имеют требуемых личностных качеств.
Вселяйте в сотрудников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость. Чем выше их самоуважение, тем лучше они работают.
Помогайте людям расти. Большинство работников хотят повышать квалификацию, и следует предоставлять им эту возможность.
Заручайтесь поддержкой. Бизнес меняется каждый день и в зависимости от того, насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать. Поэтому прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных.
Не будьте всезнайкой: тот, кто считает, что у него есть ответы на все вопросы, не имеет никаких шансов для развития личности.
Не лезьте напролом: поначалу люди будут выполнять ваши требования, но когда давление становится регулярным, появляется раздражение. Чтобы люди охотно подчинялись приказам, создавайте в них мотивацию к действию на их условиях, а не на ваших, проявляйте чуткость.
Вот несколько полезных советов по поводу неформального общения руководителя с сотрудниками:
Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета.
Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают.
Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне.
Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их советы и нуждаетесь в них.
Прислушивайтесь внимательно к тому, что предлагают подчиненные, и старайтесь быть объективным в оценке.
Не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-нибудь нелицеприятное.
Умейте слушать: никто с вами не будет разговаривать, если вы не слушаете.
Не упускайте возможности поблагодарить подчиненного за совет, особенно если он ценный.
Неформальное общение – мощный инструмент, которым просто грех не пользоваться. При умелом подходе оно дает ценную информацию, повышает уровень доверия, создает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей организационной структуре.
Функции руководителя предприятия
Основные функции руководителя предприятия любой юридической формы, будь он владельцем предприятия, или наемным служащим, изложены ниже (примерная должностная инструкция).
Руководитель предприятия в своей деятельности руководствуется действующим законодательством и настоящей Инструкцией.
Руководитель предприятия несет ответственность перед предприятием, в том числе материальную за ущерб (убытки), причиненные предприятию его действиями (бездействием), связанными с ненадлежащим исполнением служебных обязанностей. При определении оснований и размера ответственности должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела.
Руководитель предприятия имеет право:
– действовать от имени предприятия и представлять его интересы в отечественных и иностранных предприятиях, организациях, учреждениях, включая судебные;
– распоряжаться имуществом и денежными средствами предприятия для достижения целей, предусмотренных уставом и планами предприятия;
– подписывать, в качестве первого распорядителя кредитов, все финансовые документы, открывать в банке расчетные и другие счета, заключать от имени предприятия сделки, выдавать доверенности;
– привлекать на договорных началах и использовать финансовые средства, объекты интеллектуальной собственности, имущество и отдельные имущественные права граждан и юридических лиц;
– оспаривать в суде в установленном законом порядке действия граждан, юридических лиц, органов государственного управления, предъявлять от имени предприятия претензии и иски к юридическим и физическим лицам;
– утверждать структуру, штатное расписание предприятия и систему оплаты труда, заключать и расторгать трудовые договоры (контракты) с работниками в соответствии с законодательством о труде, применять к ним предусмотренные законом меры дисциплинарного и экономического воздействия;
– назначать и увольнять сотрудников, распределять обязанности между ними, определять их полномочия.
Руководитель предприятия обязан:
– обеспечивать соблюдение действующего законодательства в деятельности предприятия, активное использование правовых средств для совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины, финансового положения предприятия;
– обеспечивать выполнение лицензионных, сертификационных и экологических требований для гарантирования непрерывности деятельности предприятия;
– обеспечивать достоверность бухгалтерского учета в предприятии, своевременное представление отчетности в соответствующие органы;
– обеспечивать своевременное выполнение всех обязанностей предприятия перед государством, установленных законодательством;
– представлять документы о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по требованию ревизионной комиссии и аудитора предприятия, а также уполномоченных контрольных органов;
– обеспечить обязательное проведение юридической экспертизы договоров, заключаемых предприятием с юридическими и физическими лицами;
– разрабатывать и реализовывать кадровую политику предприятия, принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по надлежащему использованию потенциала знаний и опыта работников, по повышению уровня их квалификации, по повышению уровня социально-бытового положения работников предприятия и усилению их социальной защищенности;
– обеспечивать выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, действующих в предприятии инструкций и правил, а также условий трудовых договоров; в случае совершения работниками предприятия дисциплинарных и иных проступков привлекать их к ответственности в установленном порядке;
– обеспечивать участие представителей администрации в переговорах с представителями работников предприятия по разработке, заключению или изменению коллективного договора; обеспечивать выполнение обязательств предприятия по коллективному договору;
– обеспечивать соблюдение нормативных требований по охране труда, технике безопасности, противопожарной безопасности в предприятии;
– определять состав и объем сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну предприятия, определять порядок ее защиты, обеспечивать ее сохранение; при заключении трудовых договоров с работниками предприятия устанавливать для каждого работника состав и объем сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну предприятия;
– отслеживать с привлечением специалистов ситуацию на рынках сбыта, изучать тактику, стратегию, экономическое положение и тенденции развития конкурирующих компаний;
– анализировать с привлечением специалистов рынок аналогичных товаров, определять потенциал рынка, разрабатывать методы продвижения товаров предприятия;
– осуществлять необходимые деловые, политические, имиджевые контакты с деловыми кругами и административными учреждениями;
– повышать собственную квалификацию;
– обеспечивать, при необходимости, наличие мобилизационных мощностей и выполнение требований по гражданской обороне;
– исполнять функции финансового директора при отсутствии такой должности в штате;
Оперативные функции руководителя предприятия:
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности функциональной структуры предприятия;
– подбор и расстановка управленческих кадров;
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности кадровой политики и системы оплаты труда;
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности финансовой политики;
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности торговой, сервисной и гарантийной политики;
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности планов паблик рилейшнз и рекламы;
– организация разработки и контроль эффективности планов внедрения инжиниринговых, логистических и др; методов совершенствования организации бизнес-процессов;
– организация внедрения современных компьютерных технологий в управленческую и производственную деятельность;
– организация эффективного планирования деятельности предприятия, адекватного имеющимся мощностям и рабочей силе;
– утверждение и контроль бюджетов всех подразделений;
– организация разработки и корректировка должностных инструкций для персонала; оценка деятельности управленческого персонала;
– выработка стратегических и тактических решений на основе изучение аналитических материалов и финансовых отчетов подразделений;
– организация разработки и контроль исполнения планов повышения рентабельности;
– организация разработки и контроль исполнения программ развития предприятия;
– решение вопросов кредитования крупных клиентов;
– организация разработки и контроль исполнения мер по технике безопасности и экологическому контролю, контроль их исполнения;
– утверждение должностных и нормативно-технических инструкций, инструкций по вопросам техники безопасности, противопожарной безопасности и т. п.;
– контроль степени удовлетворения клиентов;
– стимулирование руководителей подразделений за принятие мер по ликвидации непродуктивных затрат времени, непроизводительных расходов, по совершенствованию бизнес-операций;
– контроль материалов для публикаций;
– собеседования с желающими поступить на работу;
– контроль повышения квалификации персонала;
– обеспечение продвижения по службе квалифицированных и достойных служащих;
– участие в деятельности общественных организаций, в которых предприятие является членом;
– координация крупных торговых и рекламных мероприятий;
– посещение выставок, конференций и т. п. мероприятий для информированности о развитии рыночной ситуации и изменениях в регулировании предпринимательства;
– ознакомление персонала с изменениями в политике, операциях и задачах предприятия в целях поддержания уровня информированности персонала, увеличения его заинтересованности в политике и планах предприятия и покупке акций предприятия;
– другие функции, необходимые для достижения целей деятельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.
Методы выработки решений
Системный подход к управлению и к развитию бизнеса требует освоения высоких технологий – управленческих, финансовых, гуманитарных и информационных, адаптированных к местным условиям.
Продуктивные управленческие решения формируются в три этапа.
Уяснение проблемы:
♦ сбор информации;
♦ анализ полученной информации;
♦ выяснение актуальности;
♦ выяснение или определение условий, при которых проблема будет решена.
Составление проекта решения:
♦ разработка вариантов решения;
♦ сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;
♦ оценка вариантов по социальным последствиям;
♦ оценка вариантов по экономической эффективности;
♦ составление программы решения;
♦ разработка и составление детального плана решения.
Управление исполнением (самое слабое место многих руководителей):
♦ доведение решений до конкретных исполнителей;
♦ разработка мер поощрений и наказаний;
♦ контроль исполнения решений.
К методам выработки управленческих решений относят следующие [14] :
Декомпозиция: представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
Диагностика: поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь – используется при ограниченных ресурсах.
Экспертные оценки: формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
Метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть – если большинство не согласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются; этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо придут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения; этот метод используется для достижения эффективности.
Метод неспециалиста: вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование.
Имитационное моделирование.
Метод теории вероятности.
Метод теории игр: задачи решаются в условиях полной неопределенности.
Метод аналогий.
Любое управленческое решение должно быть обоснованным, а любые повторяющиеся элементы работы следует формализовать. И обязательно введение системы контроля, чтобы не повторять ошибок и не возвращаться много раз к одному и тому же.
Организация выполнения решений
Организовать выполнение решения – значит, добиться его практического осуществления, предвидя возможные трудности и препятствия, своевременно устраняя их без угрозы для сроков достижения цели.
Одним из условий успешного практического осуществления планов является предварительное выяснение следующих вопросов.
Каковы конкретные задачи и кто будет исполнителем каждой?
Кто будет направлять, координировать и контролировать решение конкретных задач?
Как будет организовано – при необходимости – взаимодействие или согласование с другими подразделениями предприятия или с другими фирмами?
Каковы промежуточные цели и контрольные сроки их достижения?
Каков предельный срок достижения цели?
Каковы возможные последствия неудачи?
Делегирование прав и обязанностей
При распределении конкретных задач среди работников сервисного подразделения следует исходить из обязанностей должностных лиц. С целью обеспечения эффективного управления рекомендуют установить четкие командные линии – каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь.
Количество сотрудников у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 сотрудниками. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с сотрудниками это – естественный предел.
Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта выяснилось, что забыли заранее заказать недорогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, которого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для инициативы и решений снижают желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, делегированные полномочия должны быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.
Например, обязанности руководства сервисной фирмы обычно включают:
♦ определение рамок прав сервис-менеджера и менеджера склада, их властных полномочий, ответственности, прав самостоятельной закупки необходимых материалов;
♦ установка нормативов для сервиса и программы деятельности с учетом имеющихся мощностей;
♦ установка критериев удовлетворения спроса на запчасти, рамки номенклатуры деталей и суммового объема запасов для хранения на складе;
♦ планирование модернизации оборудования с ростом бизнеса;
♦ утверждение предложений об объемах ремонта подержанных машин, определяющих возможность их реализации.
В более детальные вопросы руководство не вмешивается, предоставляя руководителям служб максимум самостоятельности. Руководители фирмы и подразделений ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие сотрудников их желание охотно работать и исполнять поручения своих начальников. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что должен делать, как он должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию.
Не следует стремиться все непременно делать самому. Целенаправленно передавая подчиненным определенные обязанности и соответствующие права, можно высвободить собственное время. Поручения должны касаться не только трудных и неприятных дел. Пусть ваши подчиненные иногда делают за вас то, чем вы и сами занимаетесь с удовольствием.
Передача прав и обязанностей, как правило, выходящих за рамки повседневной деятельности, – управленческая задача, решать которую гораздо сложнее, нежели просто давать указания по работе. Дело в том, что такая передача должна не только разгрузить руководителя, но и дать другой важный эффект, касающийся порученца, – самоутверждение и повышение самооценки. С этим связаны следующие соображения.
Исполнители, которые знают, не только что они делают, но и ради чего, почти всегда лучше справляются с поставленной задачей, поскольку чувствуют себя лично ответственными, особенно если при этом получают большую самостоятельность в работе.
Для этого им должна быть обеспечена свобода действий, т. е. предоставлены права и полномочия, необходимые и достаточные для выполнения задачи.
Исполнители, которым поручения даются именно в такой форме, как правило, отличаются исключительной преданностью фирме, старанием и явно выраженным, сознательным стремлением к высокому качеству работы.
Выбирая порученца, учитывайте не только способности, но и предрасположенность, интерес к определенным видам деятельности.
Новичков и молодых работников нужно постепенно приучать к принятию на себя функций и ответственности, делегированных руководителем. Поэтому начинать следует с небольших поручений.
В доверительной форме обсудите с вашим порученцем ожидаемый от его работы результат или ее цель, чтобы у него появилось ощущение сопричастности к постановке задачи.
По возможности не вмешивайтесь преждевременно в процесс решения порученной задачи. Обнаружив проблемы, обсудите их с исполнителем, избегая иных действий со своей стороны.
Позаботьтесь о том, чтобы исполнитель получил всю информацию и всяческую помощь, необходимые для решения задачи.
Ограждайте исполнителя от вмешательства в его функции со стороны коллег или других руководителей.
Совместно наметив промежуточные результаты, контролируйте и обсуждайте их с исполнителем. Не упускайте случая высказать заслуженную похвалу.
Не возражайте, если исполнитель что-то делает не так, как делали бы вы сами: в конце концов, результат важнее способа его достижения (разумеется, если способ себя оправдывает).
Передача любых прав и обязанностей в какой-то мере рискованна для предприятия, поскольку не исключаются возможность ошибок, недостаток квалификации или недобросовестность исполнителя. Риск минимизируется благодаря контролю за результатами работы, который является одной из важнейших задач кадровой политики.
В дополнение к постоянному контролю исполнения руководство включает и оценку самого рабочего, и определение особенностей для обучения каждого сотрудника. Менеджеру рекомендуют быть справедливым ко всем, осторожным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Известно, что если среди рабочих распространяется чувство несправедливости, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.
Информационное взаимодействие персонала
Пренебрежение новой информацией под предлогом отсутствия времени (работать надо!) – вовсе не признак деловитости, а, скорее, признак неумения использовать информацию для повышения квалификации. Отказ от современных теоретических знаний и практического опыта неэкономичен и рискован. Именно толковые работники благодаря регулярному пополнению знаний всегда находят решения в трудных ситуациях. Нужно назначить одного их толковых работников ответственным за информационное обеспечение, т. е. за приобретение всех информационных материалов, за их распределение, хранение и обновление. На предприятии должны быть созданы условия для доведения соответствующей информации до каждого сотрудника.
При этом важны:
♦ общий положительный настрой на пользование литературой, формируемый под влиянием личного примера всех руководителей предприятия;
♦ благоприятные условия поиска и пользования информацией – доступность, упорядоченное хранение, постоянное обновление.
Информационное взаимодействие в форме регулярных совещаний с исполнителями предоставляет отличную возможность поддерживать в них интерес к работе и удовлетворенность ее результатами, а также улучшает общую атмосферу в коллективе.
Подобные совещания позволяют также убедиться в восприятии, понимании и усвоении новой информации. Если совещания проходят нормально, то руководитель может многое узнать о мнении и возможных проблемах подчиненных, а это в любом случае будет способствовать взаимопониманию.
Поэтому на любом предприятии – даже самом небольшом – должна действовать система постоянного информирования работников и регулярного обмена мнениями с ними. При решении этой важной задачи вам помогут излагаемые далее рекомендации.
Пользование технической информацией.
По степени заинтересованности сотрудников в пользовании технической информацией предприятия весьма различны между собой. Как показывает опыт, на уровень интереса в наибольшей степени влияют следующие факторы.
Личный пример руководителей.
Подчиненные весьма точно определяют для себя отношение своих начальников к сервисно-технической литературе и в большинстве случаев пытаются “подстроиться” под это отношение. Там, где господствует предубеждение, согласно которому “чтением денег не заработаешь”, не следует удивляться полному пренебрежению к технической информации.
Возможность оперативного, беспрепятственного доступа.
Имеются в виду не только хранение литературы вблизи рабочего места, но и удобство пользования ею: наличие подходящего стола, хорошего освещения, блокнота и авторучки для записей.
Комплектность и постоянное обновление документации.
Для того, чтобы информационные материалы всегда были в комплекте и непрерывно обновлялись, кто-то должен нести за это личную ответственность. Лучше всего поручить подобные обязанности должностному лицу, например, мастеру технического обучения, начальнику сервисного цеха, старшему технику или мастеру. В этом случае у руководителя появляется возможность самому подробно знакомиться с новой информацией, а также принимать решения о том, какую именно информацию следует сразу же передавать исполнителям и в другие службы.
Своевременное информирование об изменениях, дополнениях и новых поступлениях.
Такое информирование не только важно само по себе, но и подчеркивает значимость информационных материалов, поддерживая заинтересованность в пользовании ими.
Привычка к пользованию технической информацией.
Не упускайте ни единой возможности для выработки у подчиненных этой полезной привычки. Она повысит степень их самостоятельности и уровень профессиональных знаний, а также укрепит сознательное стремление к высокому качеству работы, результаты которой в итоге улучшатся сами собой.
Доведение новой информации до исполнителей.
Еще один важный аспект информационной работы внутри предприятия – оперативная передача сервисно-технической документации исполнителям, а также контроль того, чтобы новая информация действительно была принята к сведению и усвоена. Практический подход к решению этой задачи может быть различным.
Самая эффективная и надежная форма работы – совещание с исполнителями, позволяющее вести обсуждение с ответами на вопросы (см. также следующий раздел). Этот вариант предпочтителен во всех случаях, когда речь идет о серьезных технических новшествах.
Последовательный просмотр нового документа всеми исполнителями, поименно перечисленными в сопроводительном письме, которое каждый из них должен завизировать.
Вывешивание (размещение) документа на центральном информационном стенде (на “черной доске”) – самый ненадежный способ ознакомления с новой информацией. Поэтому такой вариант можно использовать только как вспомогательный.
После ознакомления с новой информацией нужно рассортировать и приобщить к делу поступившие дополнения. Соответствующие обязанности должны быть определены однозначным образом. В этом отношении рекомендуется быть очень педантичным и постоянным контролем добиваться работы без упущений.
При передаче новой сервисно-технической документации исполнителям не следует забывать и о том, что она может иметь важное значение также для других подразделений (конторы, службы запчастей, торговой и рекламной служб) предприятия.
Совещания
Речь идет о регулярном обсуждении проблем с участием всего коллектива. Цели такого обсуждения:
♦ оперативное информирование о технических новшествах;
♦ решение проблем, определяющих эффективность и качество работы;
♦ информирование о ситуации, сложившейся на предприятии, и о планируемых мерах по закреплению достигнутых результатов;
♦ обмен мнениями, идеями и прочими новостями.
При этом общая цель – постоянно повышать уровень квалификации, удовлетворенности работой и старательности всех исполнителей.
Для достижения поставленной цели совещания нужно хорошо готовить. Соответствующие рекомендации излагаются ниже.
Оптимальные сроки и периодичность совещаний.
Лучше всего зарекомендовали себя ежемесячные совещания, проводимые сразу после подведения итогов предыдущего месяца. При этом можно охарактеризовать фактическую ситуацию и обсудить выявленные недоработки.
Кроме того, неплохо проводить совещания в один и тот же день недели, который по опыту считается более спокойным.
Если новая техническая информация поступает задолго до очередного совещания, то ее следует довести до сведения подчиненных иным подходящим способом, а совещание использовать затем для повторения и закрепления эффекта.
Регламент совещаний.
Общая продолжительность совещаний зависит от количества участников, значимости и сложности обсуждаемых тем.
Поэтому проводящий совещание руководитель может на стадии подготовки отобрать такие темы, для нормального обсуждения которых хватило бы 45—60 минут.
Время дня для проведения совещания выбирается по условиям работы предприятия и должно по возможности быть постоянным. На практике оправдывает себя проведение совещаний:
♦ перед обеденным перерывом;
♦ сразу после обеденного перерыва;
♦ в последний час рабочего дня.
Рекомендуемые темы для обсуждения на совещаниях.
В соответствии с постановкой задач рекомендуется следующая классификация тем для обсуждения на совещаниях.
Новая техническая информация по автомобилям, их обслуживанию и ремонту.
Проблемы эффективности и качества работы.
Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия.
Мнения, идеи и прочие новости.
Новая техническая информация:
♦ изменения в программе выпуска моделей;
♦ изменения в конструкции изделий и технологии ремонта;
♦ изменения в регламенте и в содержании отдельных операций техобслуживания;
♦ изменения в информационных материалах;
♦ новые инструменты, аппаратура и оборудование;
♦ новые возможности обучения внутри и (или) вне предприятия.
Проблемы эффективности и качества работы:
♦ новые акценты, обусловленные содержанием справочников по ремонту;
♦ актуальные проблемы собственного предприятия (упущения в работе, рекламации от клиентов, повторные ремонты);
♦ конкретные меры по устранению недоработок;
♦ результаты проверки сервисного цеха, анализа имиджа предприятия, телефонного опроса и т. п.;
Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия:
♦ важнейшие показатели работы предприятия в предыдущем месяце: фактическая занятость, коэффициент эффективности, коэффициент присутствия, среднесменное количество выполняемых заказов и т. п.;
♦ планируемые организационные, кадровые или строительно-технические изменения;
♦ планируемые учебные мероприятия, подготовка подчиненных к предстоящему посещению курсов и семинаров.
Мнения, идеи и прочие новости:
♦ новые законодательные и нормативные акты;
♦ действия конкурентов;
♦ освоение рынка;
♦ количество проданных автомобилей;
♦ интересные сообщения из специальной и общей периодики;
♦ предложения и идеи, поступившие от исполнителей;
♦ результаты посещения курсов и семинаров;
♦ поздравления и поощрительные выступления по особым поводам.
Это перечисление возможных тем для обсуждения вовсе не означает, что все они должны затрагиваться на каждом совещании. Лучше основательно рассмотреть немногие важные вопросы, нежели вскользь пройтись по всем сразу.
Состав участников совещаний.
На регулярно проводимые совещания обязательно должны приглашаться все работники сервисного подразделения, в том числе ученики. Если количество занятых превышает определенную величину (например, 15 человек), то целесообразно или даже необходимо проводить по нескольку совещаний – с разными группами исполнителей.
Руководство проведением совещаний.
Подготовка и проведение совещаний – сложные задачи, как правило, требующие личного участия сервис-менеджера.
Это не означает, однако, что в конкретном случае соответствующие полномочия не могут быть делегированы другим руководителям сервисного подразделения, например, начальнику сервисного цеха или мастеру технического обучения.
Подготовка совещания.
На стадии подготовки совещания надлежит учитывать следующее.
Подборку вопросов для обсуждения нужно делать заранее. Их совокупность должна быть отражена в тезисах предстоящего доклада. Не исключено, что потребуется приготовить и диапозитивы для демонстрации через проектор.
Путем опроса исполнителей надо выяснить, нет ли с их стороны тем для обсуждения, и если есть, то какие.
Узнайте, что хотели бы люди от данного собрания и от каждого обсуждаемого вопроса.
Структурируйте план собрания так, чтобы он отвечал следующим требованиям: легкое начало, сложные проблемы относятся на середину собрания, легкое завершение.
Заранее обсудите проблемы или конфликты с теми, кто намерен выставить их на рассмотрение, снизив тем самым агрессивность заинтересованных сторон.
Своевременно проинформируйте о предстоящем совещании коммерческого директора.
Своевременно сообщите участникам совещания точное время его проведения, напомнив при этом о необходимости сформулировать позицию или предложения по определенным вопросам.
Подготовьте зал совещаний, а также вспомогательные материалы и наглядные пособия.
Порядок ведения совещания.
Во вступительном слове нужно по возможности сослаться на вопросы, решения и цели предыдущего совещания.
После изложения основных тем нужно предоставить слушателям возможность задавать вопросы либо собственными наводящими вопросами инициировать дискуссию нужной направленности. (Тот, кто говорит только сам, ничего нового не узнает.)
Обсуждение ни в коем случае нельзя начинать или завершать критикой.
Следует, безусловно, избегать публичной критики в чей-либо личный адрес.
Когда есть разногласия, не применяйте силового воздействия, попытайтесь найти творческое решение, добейтесь консенсуса, результата, при котором не будет проигравших.
Дайте каждому присутствующему возможность активно участвовать в собрании, убедитесь, что никто не чувствует себя за бортом процесса.
Договоритесь о том, что нельзя перебивать выступающего, вести разговор с соседями во время выступления, говорить, не получив право голоса.
Попросите кого-нибудь вести протокол собрания, где будут указаны основные идеи выступлений, чтобы можно было еще раз обратиться к ним, обобщив основные приоритеты, прежде чем принимать решение.
Не позволяйте председателю единолично контролировать течение собрания. Дайте возможность группе самой решить, что именно обсуждать.
Если собрание заходит в тупик, передайте вопрос на рассмотрение в подкомиссию, которая должна выработать компромиссное решение, оговорив дату повторного собрания. Можно также воспользоваться выборочным опросом, показывающим общее мнение, с последующим рассмотрением этого вопроса до момента окончательного голосования.
Заканчивая совещание, нужно подвести итоги обсуждения и сформулировать проистекающие из него первоочередные задачи. При этом в вопросах о том, кто, что, когда и в какой форме должен сделать, следует быть предельно конкретным.
Установите, кто, за что, в какой момент будет отвечать, какие при этом понадобятся ресурсы.
Определите дату, время, место проведения следующего собрания, оговорите примерную повестку дня.
Оцените состоявшееся совещание. Попытайтесь определить моменты, которые могли бы улучшить этот процесс. Периодически занимайте позицию стороннего наблюдателя, чтобы увидеть, насколько повысилось качество процесса и улучшились отношения в группе, отмечайте тех, кто открыто выражает недовольство тогда, когда процесс не работает.
После собрания лидеры могут переговорить с ключевыми фигурами, узнать их мнение, обсудить, как следует распределить зону ответственности, подумать, как сделать проведение следующего собрания более успешным, окончательно убедиться в том, что эти обязанности выполняются.
Заключительное замечание.
Совещания не оправдывают затрат времени, если проводятся полуформально, не оставляя уверенности в сопричастности руководства предприятия.
Поэтому имеют смысл личное участие “самого главного лица» и его выступление по соответствующему вопросу.
В последующей повседневной работе участники совещания должны убеждаться в том, что оно не было простой говорильней, а дало ощутимые результаты.
Проведение проверок
Проверки должны проводиться, как правило, открыто, в присутствии исполнителя. Скрытые проверки вызывают недоверие и ухудшают обстановку в коллективе.
Задайте исполнителю четкий вопрос о положении дел и потребуйте ясного ответа. Попросите показать или продемонстрировать результаты. Смотря по ситуации, подтвердите или покритикуйте представленные результаты. При положительном исходе проверки похвалите исполнителя, а при выявлении недостатков предложите, – если сочтете необходимым, – свою помощь в их устранении.
Назначьте дату следующей проверки и обязательно проведите ее точно в срок. При контроле будьте особенно последовательны. Это даст понять исполнителю, что вы относитесь к делу всерьез, и стимулирует его старание.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.