Контроль эффективности деятельности


|

Если клиенты довольны работой предприятия, персонал квалифицирован, то надлежащий размер прибыли обеспечен.
Необходимо правильно оценивать показатели эффективности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации.
Особое значение имеют полный учет и обработка данных об использовании времени основными рабочими, поскольку оплата рабочего времени заказчиками – главная коммерческая составляющая сервиса. Важнейшее условие – обязательное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего времени.


Ниже приводятся термины и параметры, используемые в дальнейших формулах для определения показателей эффективности сервиса.
Ком. – Коммерческие заказы клиентов. Заказы на выполнение работ, заявленных клиентами.
Гар. – Гарантийные заказы. Отдельные заказы на работы, выполняемые по гарантийным обязательствам.
Вну. – Внутрифирменные заказы. Заказы на работы и услуги для других подразделений собственного предприятия. Расходы относятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося заказчиком.
Ц – Внутрицеховые заказы. Заказы на работы для нужд самого сервисного цеха. В этом же качестве оформляются простои. В отличие от заказов категорий Ком., Вну. и Гар., затраты времени на внутрицеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят выручки. Поэтому они должны сводиться к неизбежному минимуму.
Ц1 – Внутрицеховые заказы для собственных нужд. Примеры: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п.
Ц2 – Простои .
Ц3 – Время обучения на рабочем месте (учитываемое только для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика.
Ц4 – Доработка по результатам выходного контроля.
Время пребывания на работе. Производительные (работа по заказам категорий Ком., Вну., Гар.) и непроизводительные (Ц1 + Ц2 + + Ц3 + Ц4) затраты времени.
Ц5 – Время отсутствия на работе в рабочие дни. Оплачиваемые отпуска и каникулы.
Ц6 – Обучение с отрывом от работы.
Ц7 – Оплачиваемые пропуски по болезни.
Ц8 – Прочее, например, замещение мастера-приемщика и т. п.
Примечание. Пребывание или отсутствие на работе определяются применительно к рабочему месту, а не к предприятию. Поэтому замещение обязанностей мастера-приемщика относится на рубрику Ц8.
Оплаченное работодателем время. Время присутствия на работе + Оплаченное время отсутствия на работе
Коэффициент присутствия. Процентная доля времени пребывания на работе в оплаченном работодателем времени.
Производительные затраты времени. Время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.
Нормативные производительные затраты времени. Нормируется (на уровне 90%) доля производительных затрат времени основными рабочими в общем времени пребывания на работе. Нормативные производительные затраты времени определяются умножением времени пребывания на работе на коэффициент 0,9.
Фактические производительные затраты времени. Суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.
Непроизводительные затраты времени. Ц1 + Ц2 + Ц3 + Ц4
Фактическая эффективность использования рабочего времени. Фактическая процентная доля производительных затрат времени в общем времени пребывания на работе.
Оплаченное клиентами время. Оплаченное клиентами время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. При обратном расчете оно определяется делением суммы выручки на расчетную часовую ставку.
Коэффициент эффективности. Процентная доля времени, оплаченного заказчиками, в фактических производительных затратах времени.
Среднесуточное количество сервисных циклов. Общее количество клиентов категорий Ком., Гар. и Вну., обслуженных за определенный период времени (т. е. общее количество сервисных циклов), отнесенное к количеству рабочих дней за тот же период.
Средняя продолжительность ремонта. Фактические производительные затраты времени, отнесенные к количеству обслуженных клиентов (т. е. к общему количеству сервисных циклов).
Расчетная часовая ставка. Сумма, начисляемая (без НДС) в счет клиенту за 1 час работы исполнителей.
Фактическая часовая ставка. Выручка за услуги, отнесенная к фактическим производительным затратам времени.
Коэффициент присутствия
Принятие верных решений и эффективных мер возможно тогда, когда точно известны слабые места предприятия. Для их выявления нужно владеть расчетами показателей эффективности.
Коэффициент присутствия, продуктивность рабочего времени и коэффициент эффективности – три показателя использования рабочего времени исполнителями.
Коэффициент присутствия = Время присутствия на работе / Суммарное время, оплаченное работодателем
Вычисление времени присутствия на работе и времени, оплаченного работодателем, выполняется следующим образом.
Время присутствия на работе = Производительные затраты времени (время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.) + Непроизводительные затраты времени (Ц1 — Ц4)
Суммарное время, оплаченное работодателем = Время присутствия на работе + Оплаченные потери времени из-за отпусков и каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образование (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности (Ц7) + Оплаченные перерывы (если таковые предусмотрены)

Из-за наличия отпусков, праздников, учебных дней, отсутствия работников по болезни и т. п. коэффициент присутствия никогда не достигает 100%. Однако при всех своих колебаниях он должен оставаться на достаточно высоком уровне. Желательно ориентироваться на средние показатели по сопоставимой группе предприятий. Если коэффициент присутствия в основном остается ниже среднего, то нужно обратить особое внимание на потери времени из-за болезней (Ц7). Как показывает опыт, есть работники, которые по самым разным причинам с неохотой являются на работу и используют любую возможность “отдохнуть по болезни”. Следует иметь в виду, что во многих странах допускается 1—2 дня в месяц не являться на работу, сославшись на болезнь и не представляя справки врача. В одних странах такие дни оплачиваются, в других – нет. В любом случае систематическое использование таких дней вызывает подозрение в недостаточно активном отношении к работе. Систематическое использование таких дней допускается без возражений только для женщин.
Из-за большого количества отпусков и праздничных дней точное сопоставление с плановыми показателями возможно только по итогам года. В течение всего года внимательно следят, прежде всего, за потерями времени из-за временной нетрудоспособности (Ц7).
Главные причины снижения коэффициента присутствия:
Слабая мотивация работников, признаками которой являются:
♦ частое непродолжительное (до трех дней) отсутствие на работе многих исполнителей;
♦ частые заболевания, именуемые как “простуда”, “расстройство желудка” и т. п.;
♦ систематические опоздания на работу и преждевременный уход с работы.
Рекомендуют делать следующее.
Определить круг лиц, из-за которых происходят основные потери времени: это могут быть та или иная бригада, все автомеханики, отдельные исполнители, старший техник или начальник сервисного цеха.
Требовать неукоснительного соблюдения режима работы. Оперативно реагировать на конкретные ситуации, вызывающие подозрение.
Выявить причины слабой мотивации, с особым вниманием прислушиваясь к пожеланиям, суть которых:
♦ увеличение доли бригадного труда и усиление обще бригадной ответственности;
♦ предоставление более интересной и сложной работы;
♦ повышение степени самостоятельности и ответственности.
Выявить причины недовольства и его обоснованность по следующим позициям:
♦ оплата труда;
♦ условия работы и окружающая обстановка;
♦ частые конфликты с руководителями и коллегами;
♦ вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей и т. п.;
♦ стиль руководства.
Потери рабочего времени в связи с обучением (Ц6). При нормальных условиях длительное отсутствие на работе в связи с обучением неизбежно. Оно рассчитано на эффект для предприятия в будущем, который возможен лишь при условии, что подготовку будут проходить нужные кадры в нужное время и по нужной программе. Имеются в виду:
♦ начальное обучение и образовательная подготовка вновь принятых работников;
♦ переподготовка для освоения новых участков работы или для расширения профессиональных навыков;

В среднем считаются нормальными затраты на обучение механиков около 3 рабочих дней в год. Продуктивность рабочего времени
Продуктивность рабочего времени = Фактические производительные затраты времени / Время присутствия на работе
При занятости заказами 6 часов из 8 рабочих продуктивность составит 75%. Неплохим показателем считается 90%.
Время присутствия на работе = Фактические производительные затраты времени (суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.) + Непроизводительные затраты времени (Ц1 — Ц4)

Высокая продуктивность рабочего времени – одно из главных условий рентабельности. Средняя нормативная продуктивность принимается 90%. Если эффективность ниже 90% – это следствие длительных простоев. Максимально возможное увеличение продуктивности рабочего времени – одна из важнейших задач сервис-менеджера. Обязательное условие ее решения – точный и полный учет рабочего времени по личным карточкам и табелям всех основных рабочих.
Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями.
Продуктивное время на коммерческие заказы – использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин, то время, которое указывается в счетах.
Продуктивное время на внутренние работы – потраченные на гарантийные работы, внутрифирменные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т. п.
Общее продуктивное время – продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы + продуктивное время на внутренние работы.
Наличное время = Общее продуктивное время + Непродуктивное время

Хорошим индексом считается 90%. Продуктивность различна в разных странах, но меры по увеличению продуктивного времени общие – рекламные и другие действия, направленные на привлечение клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада. Улучшение методов диагностики и обучения механиков позволяет снизить потребность в повторных работах. Более эффективное оборудование, техника безопасности, улучшение условий труда и психологического климата.
Отношение продуктивного времени, затраченного на коммерческие заказы к наличному времени
Обычно ставят задачу достичь индекса 75—80%.
Отношение продуктивного времени, затраченного на внутренние работы к наличному времени
Обычно индекс равен 5-10%.
Отношение непродуктивного времени к наличному

Средняя величина составляет 10—15%. Нормальной считается 90-процентная продуктивность рабочего времени. Меньшее значение в большинстве случаев указывает на неполную загрузку сервисного цеха из-за большой доли производительных затрат времени (Ц1—Ц4).
Возможные причины снижения продуктивности приведены ниже.
Недогрузка из-за нехватки заказов от клиентов. Проверьте количество сервисных циклов, выполняемых за день. Если оно слишком мало, постарайтесь привлечь новых клиентов.
Проверьте соразмерность цен и услуг по качеству работы, удобству для клиентов, возможностям выбора для них, по готовности персонала оказывать поддержку клиентам, а также по уровню расчетной часовой ставки.
Расширьте номенклатуру предлагаемых услуг, добавив к ним, например, кузовные и малярные работы, экспресс-сервис, шиномонтаж, доставку и возврат автомобиля, предоставление прокатного автомобиля и т. д.
Измените часы работы предприятия, приведя их, насколько это возможно, в соответствие с пожеланиями клиентов.
Надлежащей рекламой постоянно поддерживайте интерес к вашему сервису.
Периодически предлагайте своим клиентам и рекламируйте льготные или сезонные услуги по фиксированным ценам.
Гарантируйте своим клиентам высокое качество ремонта, оставляя талон выходного контроля, например, на салонном зеркале. Используйте эту гарантию как средство рекламы выполненных работ.
Укрепляйте престиж своего сервисного цеха. Будьте внимательны к замечаниям клиентов и к заявляемым ими рекламациям.
Последовательно используйте телефонный опрос клиентуры.
Недогрузка по внутрифирменным причинам. Неудачно распределяются заказы, а располагаемые мощности используются нерационально. Оптимизируйте ежедневные графики и порядок назначения сроков. Позаботьтесь о неукоснительном пользовании бланками при планировании занятости.
Проверьте, насколько правильно и регулярно в заказах и карточках учета рабочего времени записывается или отмечается штамп-часами фактическое время начала и окончания работ.
Частые рекламации на качество ремонта. Обеспечьте обязательный выходной контроль и контроль эффективности ремонта (при необходимости – с опробованием автомобиля на ходу) по всем рабочим позициям, вписанным в заказ.
Позаботьтесь о контроле за качеством работы уже по ходу выполнения заказа.
Потребуйте от мастеров и специалистов оказания более существенной консультативной помощи автомеханикам.
Регулярно проверяйте наличие и состояние оборудования и ремонтно-технической документации.
Выясните, нет ли потребности в обучении исполнителей в связи с пробелами в образовании и информированности.
Коэффициент эффективности
Продуктивность рабочего времени сама по себе характеризует поначалу лишь степень загруженности автомехаников основной работой. О том, что им фактически удалось сделать, можно судить по дополнительно определяемому коэффициенту эффективности. Имеется в виду показатель эффективности использования рабочего времени, т. е. отношение фактически затраченного времени к нормативному.
Эффективность использования рабочего времени определяется отношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ.
Коэффициент эффективности = Время, оплаченное заказчиками / фактические затраты времени
Если расчетное время составляет 5 человеко-часов, а работа выполнена за 4 часа.
Эффективность = 5 : 4 х 100% = 125%.
При этом:
Время, оплаченное заказчиками = Сумма выручки за услуги / Стоимость нормо-часа

Фактические производительные затраты времени определяются как суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. Коэффициент эффективности должен быть не ниже 100%. Если он выше 100%, значит, исполнители тратят на работу меньше времени, чем предписано нормами. Коэффициент в интервале 100—120% считается нормальным, а выше 120% – должен настораживать, поскольку время может экономиться за счет качества выполнения работы. Слишком высокая эффективность – это, скорее всего, наспех выполненная работа, “халтура”, если нормативы не завышены.
Менее 100% – эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах в оборудовании, организации, моральном климате.
Если коэффициент эффективности меньше 100%, то производительные затраты времени больше времени, оплаченного заказчиками, а выручка меньше плановой.
Возможные причины приведены ниже.
Нечеткое составление заказов. Во всех сомнительных случаях перед составлением заказа добивайтесь диагностики с однозначным определением дефектов. Заказ-наряд должен содержать подробные инструкции исполнителю с указанием операций и норм времени. В сомнительных случаях приводится описание неисправности со слов клиента. При этом нужно указать, в чем она проявляется, как часто и при каких условиях возникает.
Выполнение неучитываемых работ. Выборочно проверяйте, все ли необходимые работы вписываются в заказ-наряд и учитываются при составлении счета. Добейтесь, чтобы дополнения, вносимые в заказ, обязательно фиксировались в нем. При выполнении ненормированных работ их начало и окончание должны специально отмечаться.
Недостаточная квалификация исполнителей. Пользуясь сводкой показателей эффективности работы персонала, проверьте результаты по каждому исполнителю. Это позволит провести целевые собеседования и, если понадобится, наметить меры по переподготовке кадров. Выясните, нет ли среди операций таких, которые явно можно отнести к самым трудным, поскольку нормы времени по ним превышаются особенно часто. Если причиной является недостаточная квалификация исполнителей, примите меры для их обучения. Особые способности должны поощряться использованием исполнителя на соответствующих работах. Хорошим средством восполнения пробелов в знаниях часто оказывается бригадная организация труда.
Отсутствие или неполнота инструктажа перед работой. Перед началом сложных работ мастер должен обсудить предстоящий процесс ремонта с механиком (слесарем). У всех исполнителей должна быть возможность пользования технической литературой, т. е. беспрепятственного доступа к ней.
Недостаточная оснащенность сервисного цеха. Проверьте, не являются ли потери времени следствием недостатка или отсутствия инструмента, приспособлений, контрольно-измерительных приборов, подъемников или ремонтно-технической документации.
Неточный учет рабочего времени. Добейтесь правильной регистрации затрат времени при записи вручную или посредством отметок штамп-часами. Позаботьтесь о правильной обработке данных учета рабочего времени силами офисных служащих.
Завышенная доля подготовительно-заключительного времени. Проверьте, нельзя ли сократить время ожидания на выдаче запчастей. Проследите, чтобы инструмент, приборы, метизы и расходные материалы находились под рукой. Внедрите четкую систему нумерационной разметки (по индексам или группам) на стоянке: она облегчит и ускорит поиск нужного автомобиля. Изучите возможность ускоренного выполнения краткосрочных заказов по упрощенной технологической схеме. При частых вынужденных перерывах в работе из-за отсутствия запчастей примите меры по улучшению снабжения.
Затягивание работы по заказам из-за отсутствия других заказов. Контролируйте время исполнения заказов, особенно приходящихся на конец рабочего дня. Контролируйте процесс распределения заказов.
Отсутствие старания в работе. К факторам, стимулирущим старание и повышающим эффективность труда, относятся не только его оплата, но и разнообразие выполняемых работ, а также нормальные отношения в коллективе.
Выполнение автомеханиками обязанностей мастера-приемщика. Диагностические работы должны, как правило, проводить мастера-приемщики, а не механики. Позаботьтесь о том, чтобы мастера-приемщики составляли заказы-наряды с необходимыми полнотой и четкостью.
Затраты на содержание персонала
Эти затраты возникают в результате оплаты труда занятых на предприятии. Составляющие затрат перечислены ниже.
Основная заработная плата = Фактические производительные затраты времени х Часовая ставка заработной платы
Дополнительная заработная плата.
Заработная плата, начисленная за непроизводительно затраченное время работы в сервисном подразделении. На непроизводительные затраты времени относятся:
– работа по заказам сервисного цеха и разные работы в цеху (Ц1);
– простои (Ц2);
– ремонт автомобилей, принадлежащих сервисному цеху
(Ц3);
– доработка после выходного контроля, работа по гарантии сервисного цеха (Ц4);
– отпуска и каникулы (Ц5);
– обучение (Ц6);
– отсутствие по болезни (Ц7);
– прочие виды занятости, например, замещение чьих-либо обязанностей (Ц8).
Заработная плата служащих. Все затраты на оплату труда служащих, полностью или частично занятых в сервисном подразделении.
К затратам на содержание персонала добавляются обязательные и добровольные социальные выплаты. Например, по законодательству ряда стран обязательными являются социальное страхование (в части, оплачиваемой работодателем) на случай болезни, по инвалидности и общее для служащих, профсоюзные взносы.
К добровольным социальным выплатам относятся, например:
♦ пособия;
♦ ссуды;
♦ оплата проезда;
♦ предоставление спецодежды;
♦ рождественские премии.
Соотношение по численности между рабочими и служащими должно быть взвешенным, экономически оправданным и соответствующим размерам клиентуры. При нормальных условиях нужно стремиться поддерживать его на уровне 3:1.
Раздельный учет
Важное условие контроля за динамикой расходов и выручки на предприятии – их постатейный раздельный учет по службам, затратонесущим подразделениям.
Таблица 18
Примерная номенклатура затратонесущих подразделений предприятия

При необходимости (определяемой для каждого предприятия) возможно дробление статей основных затратонесущих подразделений для учета (табл. 19).
Например, в составе сервисной службы (30) выделяются:
– сервисный цех (31);
– участок кузовного ремонта (32);
– участок срочного сервиса (34);
– цех по ремонту грузовых автомобилей (35);
– участок ремонта подержанных автомобилей (37);
– малярный участок (38).
Кроме того, возможно вовлечение в описываемую структуру дополнительных подразделений, например, таких, как
– вспомогательная служба (40).
Таблица 19
Учет по затратонесущим подразделениям с определением доли издержек, возмещаемых выручкой (по рекомендации ряда автокомпаний)

* Для сервисной службы – без основной заработной платы основных рабочих, уже учтенной во второй строке (см. ниже комментарий с определением терминов).
Примечание. В табл. 19 использованы следующие термины.
Торговый оборот – выручка за услуги по выполнению основных заказов (категорий Ком., Гар. и Вну.), а также выручка за запчасти и автопринадлежности.
Заработная плата сдельщиков или закупочная стоимость запчастей – для сервисной службы по этой статье учитывают основную заработную плату (как часть всей заработной платы), начисляемая основным рабочим за производительно затраченное время (т. е. за работу по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.). Для службы запчастей учитываются затраты на приобретение запчастей и автопринадлежностей.
Прямые издержки – это затраты, непосредственно зависящие от оборота, например, премии продавцам автомобилей. В сервисном подразделении этой статьей затрат можно пренебречь.
Затраты на содержание персонала – дополнительная заработная плата (часть общей заработной платы) рабочих, начисляемая за непроизводительно затраченное время (Ц1—Ц4), а также за время оплачиваемого отсутствия на работе (Ц5—Ц8).
Заработная плата служащих и вспомогательных рабочих. Если эти исполнители попеременно заняты в разных службах, то их заработная плата относится соразмерными долями на соответствующие затратообразующие подразделения предприятия.
Обязательные социальные выплаты (оплачиваемая работодателем часть затрат по страхованию на случай болезни или инвалидности, страхованию пенсий, по профсоюзным взносам и т. д.).
Добровольные социальные выплаты и льготы (спецодежда, оплата проезда, каникулы для персонала предприятия, юбилеи, субсидии на питание в столовой предприятия и т. д.).
Цель учета затрат по местам их возникновения – определение экономического эффекта от работы затратонесущих подразделений за определенный период времени. Названный эффект оценивается возмещаемой долей издержек группы III.
В сервисном бизнесе под этим возмещением понимают остаток, который получается, если из суммы торгового оборота (т. е. из суммы выручки за услуги и запчасти) вычесть затраты на приобретение запчастей, затраты на содержание персонала и прямые эксплуатационные затраты.
В поэтапном счете прибылей и убытков отражаются также возмещаемые доли издержек групп I и II. Эти промежуточные итоги тоже важны для анализа результатов коммерческой деятельности и для принятия решений при плановых расчетах, например, при определении расчетной часовой ставки.
Учет затрат по местам их возникновения с определением возмещаемой доли издержек позволяет разграничить ответственность за расходы. Например, руководители таких затра-тонесущих подразделений, как сервисная служба и служба запчастей, отвечают только за те расходы, на величину которых они могут влиять, иначе говоря, за расходы, определяющие возмещаемую долю издержек группы III.
Учет затрат по месту их возникновения позволяет выявлять и соответствующими мерами устранять недоработки в каждой из сфер коммерческой деятельности.
Затраты, которые нельзя отнести к какому-то одному подразделению, поскольку они возникают в разных местах либо в связи с решением руководства фирмы, учитываются по предприятию в целом.
Они именуются косвенными эксплуатационными затратами и под этим общим наименованием постатейно учитываются при определении возмещаемой доли издержек.
Участие всех подразделений в возмещении выручкой издержек группы III должно быть таким, чтобы не только компенсировать все косвенные эксплуатационные затраты и административно-управленческие расходы, но и обеспечить предприятию получение надлежащей прибыли.
Прямые эксплуатационные затраты
Это расходы, которые по их назначению могут быть непосредственно отнесены на затратонесущее подразделение. Имеются в виду следующие статьи затрат:
♦ техническое обслуживание;
♦ канцтовары;
♦ командировочные расходы;
♦ служебные автомобили;
♦ стимулирование сбыта, подарки покупателям и клиентам;
♦ представительские расходы;
♦ расходные материалы, метизы;
♦ малоценные инвентарь и инструмент;
♦ утилизация отходов;
♦ гарантия сервисного цеха (по этой статье учитываются только запчасти, но не заработная плата за время Ц4, расходуемое из-за рекламаций).
Применительно ко всем прямым эксплуатационным затратам действует правило: на сервисную службу (затратонесущее подразделение 30) относится только та часть расходов, которая непосредственно касается этой службы.
В отличие от прямых эксплуатационных затрат, на косвенные эксплуатационные затраты и на административно-управленческие расходы руководители затратонесущих подразделений непосредственно влиять не могут и ответственности за них не несут. Поэтому обе группы затрат относятся на предприятие в целом.
Косвенные эксплуатационные затраты
Основные статьи косвенных затрат:
♦ наем и аренда недвижимости (в том числе плановые затраты);
♦ отопление, энерго- , газо– и водоснабжение;
♦ страховые платежи, налоги и сборы;
♦ проценты за кредит (плановые затраты);
♦ обработка данных;
♦ аренда и амортизация движимого имущества;
♦ инициативная постгарантийная поддержка и т. д.
♦ затраты на содержание административно-управленческого персонала, включая зарплату коммерческого директора и плановую зарплату предпринимателя;
Все затраты должны соотноситься с выручкой. Стремясь снизить затраты, обдумайте – не приведет ли ожидаемая экономия к ограничению возможностей предприятия и снижению его конкурентоспособности. Поэтому при неудовлетворительных результатах работы сервисной службы лучше всего принимать такие меры, которые улучшают использование рабочего времени, а значит, способствуют увеличению выручки.
Определение продуктивных затрат времени
Продуктивно затраченным считается время, в течение которого исполнитель работает по заказам основных категорий (Ком., Гар. и Вну.). Исчисленные за месяц, продуктивные затраты времени являются основой для определения плановой выручки сервисной службы, а значит, и обязательной составляющей в калькуляции новой расчетной часовой ставки.
Методика определения продуктивных затрат времени приведена ниже.
365 (Количество дней в году)
–104 (Количество суббот и воскресений в году)
–261 (Количество дней в году, подлежащих оплате работодателем)
–10 (Количество праздничных дней в году)
–30 (Количество рабочих дней отпуска Ц5)
–2,5 (Количество рабочих дней, затрачиваемых на обучение Ц6)
–12 (Количество рабочих дней, пропущенных по болезни Ц7)
= 206,5 (Количество дней пребывания на работе за год)
х 7,4 (Среднее время пребывания на работе за день, ч)
= 1528 (Время пребывания на работе за год, ч)
: 12 (Количество месяцев в году)
= 127,3 (Среднемесячное время пребывания на работе, ч)
12,7 (Среднемесячные непроизводительные затраты времени, ч) (10 % от времени пребывания на работе)
Ц1 – Ц4 = 114,6 (Производительные затраты времени за месяц), – 115 ч
Для определения затрат на заработную плату рабочих и служащих в плановом периоде вычисляют рабочее время исполнителей, подлежащее оплате работодателем.
261 (Количество рабочих дней, подлежащих оплате за год)
х 7,4 ч (Среднее время пребывания на работе за день)
= 1931 ч (Время, подлежащее оплате работодателем за год)
: 12 (Количество месяцев в году)
= 161 ч (Среднемесячное время, подлежащее оплате работодателем).
Из-за изменений, возможных в связи с отпусками, обучением, болезнями и каникулами, производительные затраты времени и время, подлежащее оплате работодателем, пересчитывают ежегодно, а при необходимости и чаще.
Среднемесячные производительные затраты времени всеми рабочими в плановом периоде получаются, если умножить среднее значение для одного исполнителя на их количество.
При определении производительных затрат времени учеников и рабочих, проходящих переподготовку, учитывают в соответствии с их фактическим использованием на работе.

Пример. Если 5 автомехаников работают под руководством мастера, который 30% времени участвует в выполнении основных заказов, то при определении производительных затрат времени расчетное количество автомехаников принимается равным 5,3.
Определение расходов на заработную плату
Заработная плата рабочих и служащих сервисного подразделения в плановом периоде. В принципе расходы на заработную плату определяют только по тем рабочим и служащим, которые полностью или частично заняты в сервисном подразделении. К определяемым расходам относятся все те, которые возникают в соответствии с тарифным соглашением.
Таковыми являются:
– заработная плата рабочих (брутто);
– отнесенная на сервис часть заработной платы служащих;
– стипендии и пособия учащимся;
– разовые выплаты.
На момент составления калькуляции учитывают также рабочих и служащих, приступающих к работе не ранее, чем в следующем месяце, либо намеренных вскоре уволиться.
Пример.
Дата составления калькуляции: 15.02.
В бухгалтерской отчетности предприятия числятся 4 основных рабочих,
3 ученика технических специальностей и 1 служащий.
Известно, что на 01.04 в сервисной службе будут заняты 5 основных рабочих,
3 ученика технических специальностей и 2 служащих.
Следовательно, при калькулировании принимают в расчет штат по состоянию на 01.04.
Соответствующим образом следует поступать и по завершении очередного года обучения или всего его срока, когда ученик переводится на работу по освоенной специальности.
Заработная плата. Среднее время (в часах), подлежащее оплате работодателем, умножают на часовую ставку повременной оплаты (без сдельных и премиальных доплат). При сдельно-премиальной оплате труда исполнителя связанные с нею доплаты нельзя принимать в расчет, поскольку из-за превышения средней производительности труда заказчики оплачивают время, превышающее фактические производительные затраты времени, а часть получаемой в результате сверхплановой выручки расходуется на выплату премии. Заработную плату исполнителей, занятых не только в сервисном, но и в других подразделениях предприятия, учитывают соответствующими долями.
Пособии и стипендии учащимся технических специальностей (или рабочим, проходящим переподготовку) учитывают раздельно по годам обучения и включают в расходы на заработную плату рабочих. Пособия и стипендии учащимся коммерческих специальностей, занятым в автосервисе, учитывают как заработную плату служащих.
Таблица 20
Расходы на заработную плату служащих сервисной службы и службы запчастей

Работу, выполняемую для остальных подразделений предприятия, учитывают соответствующей долей расходов на содержание персонала.
Разовые выплаты, предусмотренные тарифным или трудовым соглашением, указываются в отдельной графе. Однократные ежегодные выплаты учитываются за 12-месячный период.
Примеры разовых выплат:
– оплата отпуска;
– 13-я заработная плата или годовой бонус рабочего или служащего.
Размер обязательных и добровольных социальных выплат в отчетном и плановом периодах определяют по процентной ставке соответствующих начислений на заработную плату рабочих и служащих, принятой в отчетном периоде для всего предприятия. Такая же процентная ставка действует и для сервисной службы.
Пример:
Заработная плата рабочих и служащих сервисной службы в плановом периоде – 100%.
Обязательные социальные выплаты – 17,5%.
Добровольные социальные выплаты – 2,3%.
Контрольные параметры управления

Отчеты дилеров дистрибьютору
Месячными, квартальными и годовыми отчетами дилер информирует полномочного дистрибьютора об экономической эффективности предприятия, оцениваемой по выборочным показателям. Полученные дистрибьютором данные обобщаются, и результаты рассылаются всем дилерам данной автокомпании, которые могут сравнить их со своими итогами.
Результаты работы дилеров в истекшем году нужны для оценки возможностей фирменной сервисной сети и изменений за прошедший год.
Содержащиеся в годовом отчете сведения позволяют выявить намечающиеся тенденции и принимать обоснованные решения в текущем году.
Обратная связь реализуется в виде аналитической сводки показателей эффективности сервиса, отчета о выявленных тенденциях и сравнительной сводки по сопоставимым группам дилеров. Достоинство такой схемы состоит в возможности оценивать результаты работы предприятий, сопоставимых по масштабам деятельности, и делать соответствующие выводы.
Месячный или квартальный отчет составляются отдельно:
– по цеху общеремонтных работ с участком кузовного ремонта,
– по малярному участку.
В противном случае показатели по общему и кузовному ремонту смешаются с весьма отличными от них показателями малярного участка. Некоторые данные, например, средняя продолжительность ремонта на цикл обслуживания, окажутся несопоставимыми между собой.
Форма месячного (квартального) отчета дилеров одной из автокомпаний.

Чистота в доме
Красивое и оригинальное оформление рабочих мест сотрудников говорит о профессионализме и уважении к клиентам. Рабочие места должны быть удобными для сотрудников и привлекать клиентов своим оформлением. Деятельность персонала не может быть эффективной, если на предприятии не поддерживаются чистота и порядок. Они важны для безопасности, гигиены и эффективности работы. Ниже приведен рекомендуемый дилерам одной из автокомпаний график уборки помещений.
Он приведен для того, чтобы показать, насколько дотошно разработаны рекомендации автокомпаний дилерам, насколько важным считается следить за чистотой помещений – она работает на имидж дилера, автокомпании и машин.

Сотрудники должны:
♦ заканчивать все начатые работы до конца рабочего дня, с тем, чтобы не оставлять до утра продукцию и тару в проходах, проездах, не соответствующих помещениях;
♦ не оставлять ничего на столах при уходе из офиса;
♦ периодически убирать мусор со всей площади служебных помещений;
♦ по крайней мере, раз в день пылесосить пол;
♦ не класть никакие личные вещи и продукты питания в столы;
♦ возвращать все папки и документы после использования на их постоянное место;
♦ аннулировать старые компьютерные файлы немедленно после их обновления;
♦ держать бланки и бумагу для принтеров в надлежащем состоянии в установленных местах.
Администрация должна:
♦ не размещать в офисе лишние шкафы или ящики для хранения документов – определить период хранения документов в офисе и поручить периодически сдавать в архив старые документы;
♦ запретить приносить пищевые продукты в служебные помещения, во избежание появления крыс и насекомых;
♦ обеспечить место для принятия пищи вне служебных помещений;
♦ запретить курение в служебных помещениях, обеспечив место для курения вне его.
Регулярное поддержание порядка и уборка помещений нужны для того, чтобы подчеркнуть качество обслуживания. Распределите ответственность между подразделениями. Распределите обязанности по поддержанию порядка между всеми сотрудниками. Составьте графики ежедневной, еженедельной и ежемесячной уборок.
В последние годы все шире практикуется привлечение сторонних фирм, специализирующихся на уборке помещений. Их сотрудники ежедневно полный рабочий день работают на фирме, заказавшей эти услуги. Им поручают уборку помещений и цехов, вывоз мусора, мытье окон, чистку салонов ремонтируемых автомобилей.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.