Улучшение менеджмента

|

Предприниматели часто говорят, что предпринимательство дело очень интересное, но к освоению техники менеджмента относятся как к делу скучному.
Стратегия управления фирмой должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, консервирует иждивенчество персонала. Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников.


Каждая фирма, в зависимости от интеллектуального уровня персонала, строит собственную модель управления. А стратегия позволяет упростить любую управленческую задачу, сделать ее нормально решаемой. Главным фактором успеха является раннее обнаружение симптомов неблагополучия и своевременное устранение его причин.
Предприятие существует для потребителей, и только клиенты, чьи потребности удовлетворяются, дают ему возможность выживать на рынке. Управление сквозным бизнес-процессом должно придти на замену управлению отдельными службами, а управление суммарными издержками компании на замену сокращению расходов по подразделениям. Оптимизация одного участка неизбежно потянет за собой всю цепочку, потребует оптимизации всех бизнес-процессов.
Есть закономерность – на стадии развития или перемен в компании результативность усилий по улучшению логистики не превышает 10%. Не зная об этой закономерности, менеджеры, обнаружив малую отдачу от своих усилий, делают вывод, что поставлена неверная задача, корректируют ее или ставят другую, но происходит то же самое. Получается замкнутый круг без видимого выхода: формулирование задачи – попытка ее решить – трудности – формулирование новой задачи и все снова. Сложность не в том, чтобы решать проблемы, а в том, чтобы увидеть их.
Другая ошибка менеджеров – недостаточные усилия для решения задачи, в результате чего теряются время и деньги, а цель не достигается. Однако концентрация усилий может быть только временной. Если менеджер требует напряжения всех сил сотрудников в течение долгого времени, люди перестают адекватно относиться к задаче, а менеджер теряет авторитет – он либо неправильно поставил задачу, либо не рассчитал силы.
Обычное для реинжиниринга решение: увеличение затрат в одном из направлений делается для их экономии по фирме в целом. Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если сервисная служба начнет снижать расходы на обтирочные материалы, то наверняка быстрее будут пачкаться спецовки, появятся жалобы клиентов на грязные после ремонта руль, рычаги управления и т. п., – а это скажется на престиже фирмы и сроках замены спецовок.
Следует выяснять, во что обходится логистика сервиса, логистика торговли запасными частями, логистика других операций. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько фирма тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду: расходы на закупки помимо стоимости товаров, складирование, транспортировку, распределение и т. д.
Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно. При сокращении затрат компании часто совершают следующие ошибки:
♦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье «прочие расходы»;
♦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;
♦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;
♦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;
♦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности – например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению выгодных контрактов с новыми поставщиками или покупателями.
Одно из хороших последствий кризиса 1998 г. – бизнесмены поняли, нутром и кошельком почувствовали:
♦ что профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от гибели;
♦ что реинжениринг крайне необходим для оптимизации бизнеса на основе современных технологий;
♦ что главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не периодические порывы энтузиазма.
Основа реинжениринга – формализованное описание элементов управления при помощи стандартов описания всех управляемых звеньев, в том числе структуры и бизнес-процессов. Применение компьютерных технологий обеспечивает подготовку управленческих решений, возможность осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании.
Реинжениринг предполагает выработку интегрированных решений примерно следующими этапами:
♦ стратегическое моделирование – выработка целей и путей их достижения с помощью известных методов: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа; результаты моделирования заносят в стандартные взаимосвязанные блоки;
♦ моделирование организационной структуры, обеспечивающей достижение целей – проектирование стратегии на функции подразделений путем формулирования взаимосвязей; станет очевидным, что изменения в целях бизнеса должны и будут неизбежно вызывать изменения в организации;
♦ логистика – организация бизнес – процессов – выстраивает функции подразделений в цепочки последовательных действий, направленных на достижение определенной цели;
♦ финансовое моделирование предусматривает обсчет стоимости всех работ и сведение результатов в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансу.
В результате получают финансовую модель бизнеса: его задачи отражены в соответствующих статьях бюджета, а также предложения по оптимизации структуры и выполнения бизнес-процессов.
Логистика бизнес-процессов. Во многих фирмах просто нет проработки технологии операций и процессов. Но по мере роста компании сообразительность и опыт сотрудников недостаточны для исполнения объемных задач. Необходима формализация всех производственных операций, разработка множества материалов, в том числе:
♦ торговая политика;
♦ ценовая политика;
♦ проект соглашения с корпоративными клиентами;
♦ инструкция о взаимодействии с поставщиками по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;
♦ инструкция о взаимодействии склада с цехом и магазином по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;
♦ программа и материалы для обучения персонала работе с запчастями;
♦ перевод правил пользования иностранными каталогами запасных частей и компакт-дисками;
♦ перевод руководства по работе с запчастями иностранного поставщика машин;
♦ перевод руководств по ремонту иномарок;
♦ программа обучения механиков на платных курсах;
♦ перечни функций служб;
♦ постановка задач для доработки программного комплекса для служб запасных частей, для службы сервиса;
♦ постановка задач, подготовка образцов аналитических форм для их еженедельной выдачи компьютерной службой руководству служб и компании;
♦ и другие…
О современных методах управления
Одномерное, бюрократическое, авторитарное предприятие неспособно успешно удовлетворять потребности клиентов, а значит, не может быть конкурентоспособным. Необходимы предприятия, в которых принципы сотрудничества, демократии и самоуправления являются нормой. С применением самоуправления предприятие превращается в сообщество единомышленников.
Место менеджера занимает лидер, рабочую группу замещает команда, обслуживание потребителей преображается в партнерские отношения. Нужно не управление, а способность вести за собой, содействовать выполнению задачи, поощрять, воспитывать, поддерживать, наставлять. Инструменты принуждения замещаются согласованием. Различия этих двух концепций приведены ниже. Преимущества самоуправления доказаны практикой.
Различия концепций управления [21]

При образовании команды нет необходимости ни в принуждении ее членов, ни в их безусловной лояльности. Ее деятельность строится на основе независимости, уверенности в собственных силах, наличии обратной связи. Общее направление автоматически вырабатывается при выявлении и интегрировании видения, целей, стратегий.
При командной организации труда возрастает потребность в многообразии, диалоге, совместном преодолении проблем в целях консенсуса и выработки общего направления. Команда продуктивнее группы, она – основной носитель энергетики предприятия, ее ценностей и стратегии.
В российских компаниях наконец-то усилилось внимание к информационным технологиям. Если раньше на внедрение корпоративных информационных систем в средней фирме уходили годы, то теперь вопрос решается за месяцы. Менеджеры научились строить компьютерные модели своего бизнеса, отрабатывая детали бизнес-процессов, отлаживая взаимодействие исполнителей на функциональных стыках (бизнес-инжиниринг), до их внедрения в практику. Компьютерное моделирование меняет жизнь руководителей. Вместо заедающей текучки они думают о бизнесе в целом, находя корни возникновения проблем.
Управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и она культивирует единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано. Среди современных концепций и методов управления предприятиями за рубежом широко применяется “внутреннее предпринимательство”, “фрактальность” и “бюджетирование”.
Внутреннее предпринимательство. Внутреннее предпринимательство предполагает создание в фирме условий, позволяющих каждому сотруднику ощутить себя на своем рабочем месте свободным предпринимателем. Тогда у людей появляются новые идеи.
Для этого рекомендуют:
♦ создать атмосферу, раскрепощающую творческие способности персонала;
♦ каждый должен иметь право на ошибку – руководство фирмы должно учитывать ключевой принцип: легче просить прощения, чем разрешения;
♦ каждый сотрудник должен чувствовать, что он сам себе голова на определенном участке.
Для любой фирмы рискованно и тяжело менять сложившиеся элементы культуры поведения и мышления. Но если в фирме подобрались сотрудники, способные к инновациям, полные творческих сил, то нужно рисковать. В тех фирмах, где людям позволены творчество и эксперименты, дела идут намного лучше, чем в консервативных фирмах – люди получают удовлетворение от того, что они делают, и работают больше и интенсивнее.
Фрактальность. Одним из результатов моделирования бизнес-процессов является корректировка структуры предприятия. На европейских предприятиях при делегировании ответственности и определении оптимального размера структурной единицы, которую можно наделить полной самостоятельностью и полной ответственностью за выполнение части бизнес-процесса, исходят из принципа “чем меньше подразделение, тем лучше”. Предприятия, состоящее из мелких самоорганизующихся команд, называют “фрактальным” [22] . На таких предприятиях централизованные контроль и планирование сведены до минимума. Фрактальность придает компаниям способность к самоорганизации.
Принципы построения фрактального предприятия с успехом реализованы “Фольксвагеном” на приобретенной им “Шкоде”, а по последним сообщениям, будут использоваться и “Фордом”.
Но на пути к превращению во фрактальное предприятие любой компании предстоит пройти через несколько “революций”, создать мощные информационные ресурсы и аналитические системы.
Эффективность “фрактальным предприятиям” за рубежом обеспечивает способность всех членов команды к самоорганизации, самодисциплине и самоконтролю. Эта способность основана на трудовой морали и этике, выработанной в экономически развитых странах в течение многих десятилетий существования там цивилизованного бизнеса. Так что “фрактальные предприятия” при российском менталитете, вероятно, будут приживаться медленно. Хотя автодилерский бизнес весьма эффективно делится на фракции: “торговля машинами” – “сервис” – “торговля запчастями”.
Бюджетирование [23] . Бюджетирование, с 60-х гг. применяемое в развитых странах, становится популярным и у российских предприятий. Этим термином называют финансовое планирование деятельности каждого подразделения предприятия: отдела продаж машин, сервиса, отдела торговли запчастями, маркетинга, производства, инвестиций и др.
Менеджер каждого подразделения не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате руководители всех уровней ощущают реальную связь с финансами предприятия.
Применение бюджетирования меняет стиль управления бизнесом – вместо поспешного решения неожиданно возникающих проблем руководители подразделений еще на этапе составления бюджетов начинают думать о возможных осложнениях и мерах по их предупреждению или преодолению.
Важным принципом бюджетирования является гибкость бюджетов: они являются руководством к действию, средством повышения качества управленческих решений. Однако в практике некоторых российских предприятий бюджет отождествляют со сметой расходов и руководители подразделений стараются выбить как можно больше ресурсов, не считаясь с интересами предприятия.
При правильном подходе, работа с бюджетами только начинается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений. При помощи сценарного анализа менеджеры стараются прогнозировать, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. В результате создается финансовая модель деятельности предприятия, которая при необходимости позволяет корректировать параметры бюджета.
В бюджетировании есть определенные правила:
при составлении бюджета предприятие должно стремиться максимизировать прибыль, причем в долгосрочной перспективе (это не нравится не только нашим руководителям, но даже собственникам, так как понятие прибыли у них связано не с эффективностью работы компании, а с величиной налога на прибыль);
бюджет предприятия начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета продаж.
Составленный бюджет оценивают с точки зрения достижимости или выгодности. Бюджет ценен для менеджмента лишь в случае, если есть возможность сравнить его с фактическими данными по продажам, прямым и косвенным затратам и проанализировать отклонения.
Анализ отклонений связан с ответственностью менеджеров и его имеет смысл проводить, если его результаты влияют на конкретные решения руководителей.
Проблема в работе финансовых директоров – неадекватность финансовой информации о состоянии предприятия. Бухучет – это средство лишь для расчета налогов, а вовсе не для отражения реального финансового состояния предприятия. Реальное состояние показывает только финансовый анализ. Попытки увязать принципы подготовки бюджета с существующими нормативами бухучета бессмысленны: бюджет при таком подходе получится лишь прогнозом налогов.
Если есть намерение вводить бюджетирование, необходимо привести учетную политику в соответствие с принципами, на основе которых строится бюджет.
Моделирование бизнес-процессов. Поскольку смысл управления – в синхронизации множества бизнес-процессов, проблема заключается в том, каким способом это делать. Стандартный подход предполагает, что предприятие действует в унифицированной среде. Эффективность этого подхода – в экономии при тиражирования управленческих решений (делай, как другие).
Но существует иной подход – включение “неприятностей” внешней среды в алгоритмы принятия решений. Руководители умеют это делать интуитивно. Но важно сделать процесс технологичным и чтобы технология опиралась на твердые идеологические установки, на системный подход к конкурентоспособности компании, то есть стремление не к стандартизации ситуаций, а к учету максимального числа факторов.
Есть устойчивые традиции российского потребительского поведения, национального вкуса, и лишь предложение соответствующих этому вкусу методов, товаров и услуг гарантирует коммерческий успех.
Руководителям для принятия безошибочных решений нужен эффективный инструмент для моделирования бизнес-процессов. В некоторых компаниях устраивают “ситуационные кабинеты”, специально оборудованные компьютерами, для проведения управленческих совещаний. В них стекается оперативная информация и аналитика от всех подразделений, филиалов. Объем этой информации велик. Если в маленьком магазине директору достаточно полудюжины наиболее важных для него показателей, то гендиректору дилерской фирмы приходится отслеживать до полусотни параметров, а у каждого из менеджеров направлений (автомобили, сервис, запчасти) их должно быть не менее двух-трех десятков.
Такой объем информации ни один человек в голове не удержит, потому-то все параметры агрегируются, анализируются, и в конце концов, сводятся к трем названным выше индикаторам. В условиях ситуационного кабинета всем участникам совещания в равной мере доступна и первичная информация – это значительно повышает эффективность обсуждения. Кроме чисто информационной, ситуационный кабинет решает и системные задачи, увязывая все управление в единое целое.
В большинстве фирм большой объем необходимой информации так или иначе присутствует в компьютерных системах. Но используется она с КПД 5—10%, если в системах не предусмотрен аналитический инструментарий.
Деловая этика
Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к развалу дела – молва сильнее всякой рекламы.
Этика – это совокупность нравственных принципов и ценностей, позволяющих людям делать различия между добром и злом, нравственный выбор, встающий перед личностью при общении с другими личностями. В основе всех моральных принципов лежит убеждение, что главная ценность – права человека, которые ни в коем случае не должны попираться. Этот принцип должен быть главным в цивилизованном обществе: без него наступает хаос.
Многие предприятия в развитых странах разработали собственные моральные кодексы, являющиеся основой для принятия решений, способных ущемить чьи-либо интересы.
Вот пример этического кодекса одной из зарубежных корпораций, действующих в сфере услуг [24] :
Мы считаем этику и мораль неотъемлемыми элементами нашего бизнеса и обязуемся проверять каждое решение с точки зрения высших стандартов честности, законности, справедливости и сознательности.
Наше поведение, индивидуальное и коллективное, будет способствовать поднятию престижа корпорации.
Мы посвятим свое время, энергию и ресурсы совершенствованию товаров и услуг, мы не очерним своих конкурентов клеветой во имя собственного успеха.
Мы будем принимать своих клиентов одинаково радушно, независимо от их расы, религии, национальности, верований и пола.
Мы будем стремиться к поддержанию стандартов качества товаров и услуг на высоком уровне.
Мы будем всегда содержать наше предприятие в образцовом санитарном состоянии.
Мы будем постоянно стремиться своими словами, действиями и поступками поддерживать высокий уровень доверия и понимания между служащими и клиентами.
Мы будем стараться, чтобы каждый служащий получал необходимые знания, обучение, оборудование и мотивацию, необходимые для выполнения рабочих заданий на самом высоком профессиональном уровне.
Мы гарантируем, что каждый служащий будет получать равные возможности осуществлять свои профессиональные обязанности и одинаково объективную оценку своей работы со стороны руководства.
Мы будем активно и сознательно стремиться к сохранению и защите природной среды от возможных вредных последствий нашей деятельности.
Мы будем стремиться к получению честных и справедливых доходов, получая ни больше, ни меньше того, что заработали.
Логистика в автосервисе
Компьютерное обеспечение
Для эффективного управления крупным автосервисом или сетью сервисных станций необходимо следующее информационное обеспечение (базы данных, далее – БД):
БД знаний для логистического управления
БД знаний ведутся для обеспечения логистического управления главным образом для оперативных целей, а не для непосредственного обслуживания экономических расчетов. Оперативность и разумная точность предпочтительнее высокой точности, это позволяет избежать большой задержки информации.
БД объема работ и портфель заказов. Эта БД содержит оценку будущих запасов и потребности во времени обработки, свойственных имеющимся в наличии заказам; текущую работу и прогноз спроса. Она является основой для контроля обязательств перед покупателями, а также основой для планирования использования рабочей силы и оборудования.
БД состояния производственных процессов. БД выполняемых заданий содержит текущее состояние любого товара или заказа. Она содержит информацию о завершенных операциях, сроках выполнения, числе выполненных операций и оставшихся операциях.
БД требуемых для процесса операций и товаров. Эти записи называют файлами маршрутизации, или перечнем операций и ведомостью товаров (комплектовочным графиком). Файлы операций должны содержать ожидаемые или стандартные сроки исполнения процесса, а ведомость товаров должна содержать количества всех товаров для данного процесса (исполнения заказа). Этот файл необходим для разбиения заказов на потребности в товарах и загрузку персонала и оборудования.
БД поставок закупленных товаров. Записи должны поддерживаться для каждого товара, отображая имеющиеся в наличии количества, расходы, поступившие заказы, контрактные обязательства и записи о поставках в соответствии со сроками, оговоренными с поставщиками. Эта информация используется для поддержки принятия решений о закупках и ассигнованиях, прогнозирования потребности в поставках закупок и расчета производственных запасов.
БД стоимости перевозки и маршрутов. Эта БД издержек используется для оценки экономической эффективности перевозки грузов.
БД активности спроса на товары. Эта БД накапливает данные о спросе на товары в зависимости от периода времени и размещения. Она используется для анализа спроса и для периодической проверки прогнозов для управления запасами.
БД активности клиентов. Эта БД накапливает данные спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, издержек распределения, ценообразования и прочих маркетинговых исследований. Она может быть совмещена с БД активности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из-за ограничений размера.
БД состояния товарных запасов и размещения по единицам хранения на складах. Она должна показывать имеющиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправленные изделия. Запись содержит критические параметры, используемые в правилах принятия решения о восполнении производственных запасов. Когда ЛИС управляет логистической системой в целом, состояние запасов и их размещение может быть вспомогательной записью в главном файле размещения единиц хранения на складе, для облегчения внутрискладских перемещений. Товары в пути являются дополнительной частью файла о состоянии запасов.
Необходимость централизованного использования всех этих БД обеспечивает большую эффективность и большую точность в выполнении всей совокупности логистических функций, поскольку персонал, использующий специальные данные, будет лучше обучен и получит большие возможности для оптимального управления логистической системой в целом.
Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности логистической системы обусловлена доступностью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точностью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хорошо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности.
Задачи для оптимизации логистики
Контроль качества сервиса потребителей:
♦ оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;
♦ оценка соответствия уровня исполнения операций ожиданиям потребителей;
♦ оценка характера и типичности ошибок в работе;
♦ оценка оперативности, срочности исполнения заказов и т. д.
♦ определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посредством рекламы, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в интернет;
♦ разработка методов контроля степени информированности заказчиков, выполнение контроля;
♦ определение максимальных и оптимально необходимых услуг заказчикам при сервисе – консультирование, ремонт, доставка, гарантии качества, пуск в эксплуатацию и т. д.
♦ разработка методических материалов для обучения персонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения;
♦ разработка методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля;
♦ разработка методов сокращения сроков ремонта, оформления документов, расчетов, доставки;
♦ определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков.
Контроль процесса управления операциями:
♦ оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;
♦ оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению;
Контроль эффективности логистических операций.
Издержки товародвижения, контроль, анализ и снижение которых являются задачами оптимизации управления, включают:
♦ стоимость перевозки различными видами транспорта;
♦ стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;
♦ затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;
♦ расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);
♦ издержки формирования и содержания запасов;
♦ “издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты тех или иных товаров, с неумением управлять запасами;
♦ расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;
♦ расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;
♦ затраты труда на количество грузов, полученных и отправленных в смену и т. п.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.